Visited +631 Times 08/06/2026 07:06:59

Bolt ไล่รีเซ็ต HR ใหม่ทั้งระบบ

ประเด็น 𝐁𝐨𝐥𝐭 ควรมองเป็น “สัญญาณเตือนต่อ 𝐇𝐑 แบบเดิม” มากกว่าเป็นหลักฐานว่า “บริษัทไม่ต้องมี 𝐇𝐑” เพราะ 𝐁𝐨𝐥𝐭 ไม่ได้เลิกจ้างทุกคน แต่เปลี่ยนจาก 𝐇𝐑 แบบดั้งเดิมไปเป็นทีม 𝐏𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐎𝐩𝐞𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 ที่เล็กกว่า เร็วกว่า และใช้ 𝐀𝐈/𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 𝐨𝐰𝐧𝐞𝐫𝐬𝐡𝐢𝐩 มากขึ้น

𝟏) ที่มาของกรณี 𝐁𝐨𝐥𝐭

กรณีนี้คือ 𝐁𝐨𝐥𝐭 𝐅𝐢𝐧𝐚𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 บริษัทฟินเทค/𝐜𝐡𝐞𝐜𝐤𝐨𝐮𝐭 ในสหรัฐฯ ไม่ใช่ 𝐁𝐨𝐥𝐭 เรียกรถในยุโรป เรื่องเกิดขึ้นหลัง 𝐑𝐲𝐚𝐧 𝐁𝐫𝐞𝐬𝐥𝐨𝐰 ผู้ก่อตั้งและ 𝐂𝐄𝐎 กลับมาบริหารบริษัทในปี 𝟐𝟎𝟐𝟓 ในช่วงที่บริษัทเผชิญแรงกดดันหนัก ทั้งมูลค่าบริษัทตกจากประมาณ 𝟏𝟏,𝟎𝟎𝟎 ล้านดอลลาร์ในปี 𝟐𝟎𝟐𝟐 เหลือราว 𝟑𝟎𝟎 ล้านดอลลาร์ในปี 𝟐𝟎𝟐𝟒 และมีการปลดพนักงานหลายรอบตั้งแต่ปี 𝟐𝟎𝟐𝟐 เป็นต้นมา  

เดือนเมษายน 𝟐𝟎𝟐𝟔 𝐁𝐨𝐥𝐭 ปลดพนักงานประมาณ 𝟑𝟎 หรือ “น้อยกว่า 𝟒𝟎 คน” โดยบริษัทอธิบายว่าเป็นการปรับไปสู่บริษัทที่ 𝐥𝐞𝐚𝐧𝐞𝐫 และ 𝐀𝐈-𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐢𝐜 มากขึ้น 𝐂𝐄𝐎 ระบุใน 𝐒𝐥𝐚𝐜𝐤 ภายในว่า 𝐁𝐨𝐥𝐭 จะดำเนินงานแบบองค์กรที่เล็กลง และใช้ 𝐀𝐈 เป็นแกนหลักของการทำงาน  

ต่อมาในงาน 𝐅𝐨𝐫𝐭𝐮𝐧𝐞’𝐬 𝐖𝐨𝐫𝐤𝐟𝐨𝐫𝐜𝐞 𝐈𝐧𝐧𝐨𝐯𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐒𝐮𝐦𝐦𝐢𝐭 วันที่ 𝟏𝟗 พฤษภาคม 𝟐𝟎𝟐𝟔 𝐁𝐫𝐞𝐬𝐥𝐨𝐰 อธิบายว่าบริษัทได้ยุบทีม 𝐇𝐑 เดิม โดยกล่าวว่า 𝐇𝐑 “สร้างปัญหาที่ไม่มีอยู่จริง” และเมื่อปล่อยทีม 𝐇𝐑 ออก ปัญหาเหล่านั้นก็หายไป อย่างไรก็ดี รายงานระบุว่า 𝐁𝐨𝐥𝐭 ไม่ได้ปล่อยให้ไม่มีฟังก์ชันดูแลคนเลย แต่แทนที่ 𝐇𝐑 เดิมด้วยทีม 𝐏𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐎𝐩𝐞𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 ขนาดเล็กกว่า ทำหน้าที่ด้าน 𝐭𝐫𝐚𝐢𝐧𝐢𝐧𝐠, 𝐞𝐦𝐩𝐥𝐨𝐲𝐞𝐞 𝐬𝐮𝐩𝐩𝐨𝐫𝐭 และการสนับสนุน 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 ให้ตัดสินใจเร็วขึ้น  บางทีคนนอกที่ไม่รู้จริงก็วิเคราะห์เป็นตุเป็นตะไปเรื่อย

𝟐) เหตุผลเบื้องหลัง ไม่ใช่แค่ “ไล่ 𝐇𝐑” แต่เป็นการรื้อ 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐭𝐢𝐧𝐠 𝐦𝐨𝐝𝐞𝐥

ผมเองมองว่ามี 𝟒 เหตุผลหลักนะ

(1) : แรงกดดันด้านต้นทุนและ 𝐬𝐮𝐫𝐯𝐢𝐯𝐚𝐥 𝐦𝐨𝐝𝐞
𝐁𝐨𝐥𝐭 ไม่ได้อยู่ในช่วงเติบโตสบาย ๆ แล้ว แต่เข้าสู่ภาวะ 𝐭𝐮𝐫𝐧𝐚𝐫𝐨𝐮𝐧𝐝 หรือที่ 𝐂𝐄𝐎 เรียกว่า “𝐰𝐚𝐫𝐭𝐢𝐦𝐞” บริษัทที่เคยมี 𝐯𝐚𝐥𝐮𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 สูงมาก ต้องกลับมาเน้น 𝐜𝐚𝐬𝐡 𝐝𝐢𝐬𝐜𝐢𝐩𝐥𝐢𝐧𝐞, 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭𝐲 และ 𝐬𝐩𝐞𝐞𝐝 การปลด 𝐇𝐑 จึงเป็นส่วนหนึ่งของการลดชั้นงาน ลดต้นทุน และลด 𝐟𝐫𝐢𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧 ขององค์กร  

(2) : 𝐂𝐄𝐎 มองว่า 𝐇𝐑 เดิมไม่สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ
บทสัมภาษณ์กับ 𝐇𝐞𝐚𝐝 𝐨𝐟 𝐏𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐎𝐩𝐞𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 ของ 𝐁𝐨𝐥𝐭 ก่อนหน้านี้อธิบายว่า 𝐁𝐨𝐥𝐭 เห็น 𝐇𝐑 แบบดั้งเดิมว่าไม่เหมาะกับความเร็วและความชัดเจนที่บริษัทต้องการ จึงเปลี่ยนไปสู่ 𝐏𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐎𝐩𝐬 ที่เน้น 𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐮𝐫𝐞, 𝐫𝐞𝐬𝐮𝐥𝐭𝐬, 𝐜𝐥𝐚𝐫𝐢𝐭𝐲, 𝐨𝐰𝐧𝐞𝐫𝐬𝐡𝐢𝐩 และลดชั้นกลางระหว่างทีมกับผู้ตัดสินใจ  

(3) : 𝐀𝐈 ทำให้งาน 𝐇𝐑 เชิงธุรการถูกตั้งคำถาม
งาน 𝐇𝐑 จำนวนมาก เช่น 𝐬𝐜𝐫𝐞𝐞𝐧𝐢𝐧𝐠, 𝐬𝐜𝐡𝐞𝐝𝐮𝐥𝐢𝐧𝐠, 𝐨𝐧𝐛𝐨𝐚𝐫𝐝𝐢𝐧𝐠 𝐅𝐀𝐐, 𝐩𝐨𝐥𝐢𝐜𝐲 𝐪𝐮𝐞𝐫𝐲, 𝐬𝐮𝐫𝐯𝐞𝐲 𝐚𝐧𝐚𝐥𝐲𝐬𝐢𝐬, 𝐫𝐞𝐩𝐨𝐫𝐭 𝐠𝐞𝐧𝐞𝐫𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 และ 𝐥𝐞𝐚𝐫𝐧𝐢𝐧𝐠 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐞𝐧𝐭 สามารถถูก 𝐚𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐞 หรือทำให้เบาลงด้วย 𝐀𝐈 ได้ 𝐁𝐨𝐥𝐭 เองระบุว่าทีม 𝐏𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐎𝐩𝐬 ใช้ 𝐀𝐈 กับงาน 𝐚𝐝𝐦𝐢𝐧𝐢𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐢𝐯𝐞, 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐜𝐫𝐢𝐩𝐭, 𝐧𝐨𝐭𝐞𝐬 และการวิเคราะห์ 𝐞𝐦𝐩𝐥𝐨𝐲𝐞𝐞 𝐬𝐮𝐫𝐯𝐞𝐲 เพื่อแปลงข้อมูลเป็น 𝐢𝐧𝐬𝐢𝐠𝐡𝐭 ได้เร็วขึ้น   ประเด็นนี้สอดคล้องกับภาพใหญ่ที่ 𝐖𝐨𝐫𝐥𝐝 𝐄𝐜𝐨𝐧𝐨𝐦𝐢𝐜 𝐅𝐨𝐫𝐮𝐦 รายงานว่า 𝟒𝟎 ของนายจ้างคาดว่าจะลด 𝐰𝐨𝐫𝐤𝐟𝐨𝐫𝐜𝐞 ในพื้นที่ที่ 𝐀𝐈 𝐚𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐞 𝐭𝐚𝐬𝐤 ได้ และ 𝟖𝟓 วางแผน 𝐮𝐩𝐬𝐤𝐢𝐥𝐥 𝐰𝐨𝐫𝐤𝐟𝐨𝐫𝐜𝐞  

(4) : 𝐇𝐑 ถูกมองว่าเป็น “𝐩𝐫𝐨𝐜𝐞𝐬𝐬 𝐨𝐰𝐧𝐞𝐫” มากกว่า “𝐛𝐮𝐬𝐢𝐧𝐞𝐬𝐬 𝐞𝐧𝐚𝐛𝐥𝐞𝐫”

นี่คือหัวใจของกรณี 𝐁𝐨𝐥𝐭 ถ้า 𝐇𝐑 ถูกมองว่าเป็นฝ่ายสร้างขั้นตอน เพิ่มข้อห้าม จัดกิจกรรม หรือเป็นช่องทางร้องเรียนโดยไม่ช่วยแก้ 𝐫𝐨𝐨𝐭 𝐜𝐚𝐮𝐬𝐞 ฝ่ายบริหารอาจตีความว่า 𝐇𝐑 เป็นต้นทุนและความหน่วง แต่ถ้า 𝐇𝐑 ทำให้ธุรกิจลดความเสี่ยง จ้างคนแม่นขึ้น ยกระดับ 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 และเพิ่ม 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭𝐲 𝐇𝐑 จะยังมีน้ำหนักเชิงกลยุทธ์สูง

𝟑) ความเห็นของผมต่อกรณีนี้

ผมไม่เห็นว่ากรณี 𝐁𝐨𝐥𝐭 ควรถูกนำไปใช้เป็นสูตรว่า “บริษัทควรไล่ 𝐇𝐑” แต่ควรตีความว่า 𝐇𝐑 แบบที่พิสูจน์คุณค่าไม่ได้ กำลังเสี่ยงถูกลดบทบาทอย่างจริงจังซะมากกว่า

คำกล่าวของ 𝐂𝐄𝐎 เป็นมุมมองฝ่ายบริหาร ยังไม่ใช่หลักฐานเชิงประจักษ์ (อิสระในมุมที่มอง) ว่า 𝐇𝐑 สร้างปัญหาจริงทั้งหมด เพราะปัญหาที่ “หายไป” อาจแปลได้สองทาง หายเพราะแก้ได้จริง หรือหายเพราะไม่มีช่องทางรับรู้ปัญหาอีกต่อไป จุดนี้ต้องระวังอย่างมาก โดยเฉพาะเรื่อง 𝐡𝐚𝐫𝐚𝐬𝐬𝐦𝐞𝐧𝐭, 𝐝𝐢𝐬𝐜𝐫𝐢𝐦𝐢𝐧𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐩𝐚𝐲 𝐟𝐚𝐢𝐫𝐧𝐞𝐬𝐬, 𝐦𝐢𝐬𝐜𝐨𝐧𝐝𝐮𝐜𝐭, 𝐥𝐚𝐲𝐨𝐟𝐟 𝐩𝐫𝐨𝐜𝐞𝐬𝐬, 𝐦𝐞𝐧𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐞𝐚𝐥𝐭𝐡 และ 𝐥𝐞𝐠𝐚𝐥 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐢𝐚𝐧𝐜𝐞

แต่ในอีกด้านหนึ่ง 𝐇𝐑 เองก็ต้องยอมรับว่า บริษัทจำนวนมากจะเริ่มถามแรงขึ้นว่า “𝐇𝐑 ทำให้องค์กรเร็วขึ้น เก่งขึ้น และปลอดภัยขึ้นอย่างไร” ไม่ใช่แค่ “𝐇𝐑 ทำกิจกรรมอะไร” กรณี 𝐁𝐨𝐥𝐭 จึงเป็น 𝐰𝐚𝐤𝐞-𝐮𝐩 𝐜𝐚𝐥𝐥 ว่า 𝐇𝐑 ต้องเปลี่ยนจาก ฝ่ายดูแลคน ไปเป็น สถาปนิกของ 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭𝐲, 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐲, 𝐜𝐮𝐥𝐭𝐮𝐫𝐞 และ 𝐫𝐢𝐬𝐤

𝟒) 𝐇𝐑 กลุ่มใดเสี่ยงถูกไล่ออกก่อน

𝐇𝐑 ที่เสี่ยงสูงคือ 𝐇𝐑 ที่งานส่วนใหญ่เป็นงานธุรการซ้ำ ๆ, งานประสานงานที่ไม่มี 𝐢𝐧𝐬𝐢𝐠𝐡𝐭, งาน 𝐩𝐨𝐥𝐢𝐜𝐲 ที่ไม่เชื่อมธุรกิจ, งาน 𝐫𝐞𝐜𝐫𝐮𝐢𝐭𝐦𝐞𝐧𝐭 ที่ไม่เข้าใจ 𝐫𝐨𝐥𝐞 จริง, งาน 𝐞𝐧𝐠𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 ที่วัดแค่ความพึงพอใจแต่ไม่โยง 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞 และงานที่ทำให้ 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 รู้สึกว่า “𝐇𝐑 ทำให้ช้า”

ส่วน 𝐇𝐑 ที่ยังมีคุณค่าสูงคือ 𝐇𝐑 ที่ทำ 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞𝐠𝐢𝐜 𝐰𝐨𝐫𝐤𝐟𝐨𝐫𝐜𝐞 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐧𝐢𝐧𝐠, 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐳𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞𝐬𝐢𝐠𝐧, 𝐩𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐚𝐧𝐚𝐥𝐲𝐭𝐢𝐜𝐬, 𝐀𝐈 𝐠𝐨𝐯𝐞𝐫𝐧𝐚𝐧𝐜𝐞, 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐲, 𝐞𝐦𝐩𝐥𝐨𝐲𝐞𝐞 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬, 𝐥𝐚𝐛𝐨𝐫 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐢𝐚𝐧𝐜𝐞, 𝐜𝐮𝐥𝐭𝐮𝐫𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 และ 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐲 𝐛𝐮𝐢𝐥𝐝𝐢𝐧𝐠

พูดง่าย ๆ คือ งาน 𝐇𝐑 ที่เป็น 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐚𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧 จะถูก 𝐚𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐞/ลดคน แต่งาน 𝐇𝐑 ที่ใช้ 𝐣𝐮𝐝𝐠𝐦𝐞𝐧𝐭, 𝐭𝐫𝐮𝐬𝐭, 𝐥𝐚𝐰, 𝐞𝐭𝐡𝐢𝐜𝐬 และ 𝐛𝐮𝐬𝐢𝐧𝐞𝐬𝐬 𝐬𝐞𝐧𝐬𝐞 จะยิ่งสำคัญ

𝟓) ข้อเสนอแนะให้ 𝐇𝐑 อื่น ๆ ปรับตัวได้เลย ก่อนต้องหนีตายกัน

𝟏. ทำ 𝐇𝐑 𝐕𝐚𝐥𝐮𝐞 𝐀𝐮𝐝𝐢𝐭 ทันที

𝐇𝐑 ต้องแยกงานตัวเองออกเป็น 𝟑 กลุ่ม งานที่ควร 𝐚𝐮𝐭𝐨𝐦𝐚𝐭𝐞, งานที่ควรให้ 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 ถือ 𝐨𝐰𝐧𝐞𝐫𝐬𝐡𝐢𝐩 และงานที่ 𝐇𝐑 ต้องเป็น 𝐞𝐱𝐩𝐞𝐫𝐭 จริง ๆ จากนั้นตัดงานที่ไม่สร้าง 𝐢𝐦𝐩𝐚𝐜𝐭 ออก แล้วแสดงตัวเลขให้ผู้บริหารเห็น เช่น 𝐭𝐢𝐦𝐞-𝐭𝐨-𝐡𝐢𝐫𝐞, 𝐪𝐮𝐚𝐥𝐢𝐭𝐲 𝐨𝐟 𝐡𝐢𝐫𝐞, 𝐫𝐞𝐠𝐫𝐞𝐭𝐭𝐞𝐝 𝐚𝐭𝐭𝐫𝐢𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐭𝐢𝐦𝐞-𝐭𝐨-𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭𝐲, 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 𝐞𝐟𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐞𝐧𝐞𝐬𝐬, 𝐞𝐦𝐩𝐥𝐨𝐲𝐞𝐞 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 𝐜𝐲𝐜𝐥𝐞 𝐭𝐢𝐦𝐞, 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐢𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐫𝐢𝐬𝐤 และ 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭𝐲 𝐩𝐞𝐫 𝐡𝐞𝐚𝐝

𝟐. เปลี่ยนจาก 𝐇𝐑 𝐟𝐮𝐧𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧 เป็น 𝐏𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐎𝐩𝐞𝐫𝐚𝐭𝐢𝐧𝐠 𝐒𝐲𝐬𝐭𝐞𝐦

ไม่ควรทำงานแบบแผนก 𝐇𝐑 ที่รอ 𝐭𝐢𝐜𝐤𝐞𝐭 แต่ต้องออกแบบระบบคนทั้งองค์กร ตั้งแต่ 𝐡𝐢𝐫𝐢𝐧𝐠, 𝐨𝐧𝐛𝐨𝐚𝐫𝐝𝐢𝐧𝐠, 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞, 𝐥𝐞𝐚𝐫𝐧𝐢𝐧𝐠, 𝐦𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐲, 𝐫𝐞𝐰𝐚𝐫𝐝, 𝐞𝐱𝐢𝐭 และ 𝐜𝐮𝐥𝐭𝐮𝐫𝐞 ให้เป็น 𝐰𝐨𝐫𝐤𝐟𝐥𝐨𝐰 ที่เร็ว ชัด และวัดผลได้ แนวคิดนี้ใกล้กับที่ 𝐁𝐨𝐥𝐭 อธิบาย 𝐏𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐎𝐩𝐬 ว่าเป็นการลด 𝐟𝐫𝐢𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐞𝐦𝐩𝐨𝐰𝐞𝐫 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫𝐬 และทำให้ 𝐞𝐱𝐩𝐞𝐜𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 ชัดขึ้น  

𝟑. ใช้ 𝐀𝐈 ก่อนที่ 𝐀𝐈 จะมาแทน

𝐇𝐑 ต้องเป็นเจ้าของ 𝐀𝐈 𝐮𝐬𝐞 𝐜𝐚𝐬𝐞 ด้านคน เช่น 𝐀𝐈 𝐫𝐞𝐜𝐫𝐮𝐢𝐭𝐞𝐫 𝐚𝐬𝐬𝐢𝐬𝐭𝐚𝐧𝐭, 𝐨𝐧𝐛𝐨𝐚𝐫𝐝𝐢𝐧𝐠 𝐛𝐨𝐭, 𝐩𝐨𝐥𝐢𝐜𝐲 𝐛𝐨𝐭, 𝐥𝐞𝐚𝐫𝐧𝐢𝐧𝐠 𝐫𝐞𝐜𝐨𝐦𝐦𝐞𝐧𝐝𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐬𝐞𝐧𝐭𝐢𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐚𝐧𝐚𝐥𝐲𝐬𝐢𝐬, 𝐬𝐤𝐢𝐥𝐥𝐬 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐨𝐫𝐲, 𝐰𝐨𝐫𝐤𝐟𝐨𝐫𝐜𝐞 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐧𝐢𝐧𝐠 𝐦𝐨𝐝𝐞𝐥 และ 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐢𝐧𝐬𝐢𝐠𝐡𝐭 แต่ต้องมี 𝐡𝐮𝐦𝐚𝐧 𝐨𝐯𝐞𝐫𝐬𝐢𝐠𝐡𝐭 เรื่อง 𝐛𝐢𝐚𝐬, 𝐩𝐫𝐢𝐯𝐚𝐜𝐲, 𝐝𝐚𝐭𝐚 𝐬𝐞𝐜𝐮𝐫𝐢𝐭𝐲 และ 𝐟𝐚𝐢𝐫𝐧𝐞𝐬𝐬 เสมอ

𝟒. ทำให้ 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 เป็น 𝐩𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐥𝐞𝐚𝐝𝐞𝐫 ตัวจริง

𝐇𝐑 ไม่ควรเป็นผู้รับผิดชอบปัญหาคนแทน 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 ทั้งหมด แต่ต้อง 𝐭𝐫𝐚𝐢𝐧 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 ให้เก่งเรื่อง 𝐡𝐢𝐫𝐢𝐧𝐠, 𝐟𝐞𝐞𝐝𝐛𝐚𝐜𝐤, 𝐜𝐨𝐚𝐜𝐡𝐢𝐧𝐠, 𝐝𝐢𝐟𝐟𝐢𝐜𝐮𝐥𝐭 𝐜𝐨𝐧𝐯𝐞𝐫𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐩𝐞𝐫𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐝𝐨𝐜𝐮𝐦𝐞𝐧𝐭𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐜𝐨𝐧𝐟𝐥𝐢𝐜𝐭 𝐫𝐞𝐬𝐨𝐥𝐮𝐭𝐢𝐨𝐧 และกฎหมายแรงงานเบื้องต้น 𝐇𝐑 ต้องเป็น 𝐜𝐨𝐚𝐜𝐡 และระบบสนับสนุน ไม่ใช่คอขวด

𝟓. เลิกขาย “กิจกรรม 𝐇𝐑” แล้วขาย “ผลลัพธ์ธุรกิจ”
จากนี้ 𝐇𝐑 ควรพูดภาษาผู้บริหารมากขึ้น เช่น
“ลด 𝐚𝐭𝐭𝐫𝐢𝐭𝐢𝐨𝐧 ของ 𝐭𝐚𝐥𝐞𝐧𝐭 สำคัญลงกี่เปอร์เซ็นต์”
“ลดเวลาที่พนักงานใหม่ใช้กว่าจะ 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐞 ได้กี่วัน”
“เพิ่ม 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐫𝐧𝐚𝐥 𝐟𝐢𝐥𝐥 𝐫𝐚𝐭𝐞 ได้เท่าไร”
“ลดความเสี่ยงการฟ้องร้องหรือข้อพิพาทแรงงานอย่างไร”
“ช่วยให้ทีมขาย/ทีมผลิต/ทีมเทคส่งมอบงานเร็วขึ้นอย่างไร”

𝟔. สร้าง 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭𝐲 𝐦𝐚𝐩 และ 𝐫𝐞𝐬𝐤𝐢𝐥𝐥𝐢𝐧𝐠 𝐩𝐥𝐚𝐧
ถ้า 𝐀𝐈 ทำให้งานบางบทบาทลดลง 𝐇𝐑 ต้องไม่รอให้ผู้บริหารสั่งปลด แต่ต้องทำแผนล่วงหน้าว่า 𝐬𝐤𝐢𝐥𝐥 ใดกำลังลดความสำคัญ 𝐬𝐤𝐢𝐥𝐥 ใดกำลังโต ใครควร 𝐫𝐞𝐬𝐤𝐢𝐥𝐥 ใครควร 𝐫𝐞𝐝𝐞𝐩𝐥𝐨𝐲 และงานใดควร 𝐫𝐞𝐝𝐞𝐬𝐢𝐠𝐧 𝐖𝐄𝐅 ระบุว่านายจ้างจำนวนมากให้ความสำคัญกับ 𝐮𝐩𝐬𝐤𝐢𝐥𝐥𝐢𝐧𝐠 และการย้ายคนจากบทบาทที่ลดลงไปยังบทบาทที่เติบโต  

𝟕. ยกระดับ 𝐄𝐦𝐩𝐥𝐨𝐲𝐞𝐞 𝐑𝐞𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 ให้เป็น 𝐫𝐢𝐬𝐤 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐥𝐥𝐢𝐠𝐞𝐧𝐜𝐞

ช่องทางร้องเรียนไม่ใช่ภาระ แต่คือ 𝐫𝐚𝐝𝐚𝐫 ขององค์กร ถ้า 𝐇𝐑 ทำดี จะช่วยให้บริษัทเห็นความเสี่ยงก่อนเกิดคดีหรือข่าวเสียหาย 𝐇𝐑 ต้องสรุป 𝐢𝐬𝐬𝐮𝐞 เป็น 𝐩𝐚𝐭𝐭𝐞𝐫𝐧 ให้ผู้บริหารเห็น เช่น 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 คนใดมี 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐚𝐢𝐧𝐭 ซ้ำ, ทีมใด 𝐛𝐮𝐫𝐧𝐨𝐮𝐭, 𝐩𝐨𝐥𝐢𝐜𝐲 ใดสร้าง 𝐟𝐫𝐢𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧, จุดใดเสี่ยงละเมิดกฎหมายหรือจริยธรรม

𝟖. สำหรับบริบทไทย 𝐇𝐑 ต้องยิ่งแม่น 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐢𝐚𝐧𝐜𝐞
ในไทย 𝐇𝐑 ยังมีบทบาทสำคัญเรื่องเวลาทำงาน วันหยุด ค่าจ้าง การเลิกจ้าง ค่าชดเชย และสิทธิแรงงานต่าง ๆ ซึ่งกระทรวงแรงงานมีข้อมูลสิทธิพื้นฐานตามกฎหมายแรงงานไว้ชัดเจน   ดังนั้นบริษัทที่ลด 𝐇𝐑 โดยไม่มีระบบกฎหมายแรงงานและ 𝐞𝐦𝐩𝐥𝐨𝐲𝐞𝐞 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 ที่ดี อาจประหยัดต้นทุนระยะสั้นแต่เพิ่มความเสี่ยงระยะยาว

𝟔) ประเด็นที่อาจารย์กฤษฎ์คิดว่าคุณนำไปต่อยอดได้

แก่นของกรณีนี้คือ “𝐇𝐑 จะไม่หายไป แต่ 𝐇𝐑 แบบเดิมจะถูกแยกชิ้นส่วน” งานธุรการจะไปอยู่กับ 𝐀𝐈 หรือ 𝐬𝐡𝐚𝐫𝐞𝐝 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐞 งานตัดสินใจคนจะกลับไปอยู่กับ 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫 งาน 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐢𝐚𝐧𝐜𝐞 อาจถูก 𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐚𝐥𝐢𝐳𝐞 หรือ 𝐨𝐮𝐭𝐬𝐨𝐮𝐫𝐜𝐞 แต่งานออกแบบองค์กร วัฒนธรรม ความสามารถ และความเสี่ยงยังต้องการ 𝐇𝐑 ที่แข็งแรงกว่าเดิม

ประโยคสรุปที่ผมเสนอคือ
“อนาคตของ 𝐇𝐑 ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรรักคนแค่ไหน แต่อยู่ที่ 𝐇𝐑 พิสูจน์ได้หรือไม่ว่า การบริหารคนทำให้ธุรกิจเร็วขึ้น ฉลาดขึ้น ปลอดภัยขึ้น และยั่งยืนขึ้น”

ดังนั้น 𝐇𝐑 ต้องเปลี่ยนสถานะจาก ฝ่ายสนับสนุนหลังบ้าน เป็น 𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞𝐠𝐢𝐜 𝐩𝐞𝐨𝐩𝐥𝐞 𝐚𝐫𝐜𝐡𝐢𝐭𝐞𝐜𝐭 ที่ใช้ข้อมูล ใช้ 𝐀𝐈 เข้าใจธุรกิจ เข้าใจกฎหมาย และกล้าตัดงาน 𝐇𝐑 ที่ไม่สร้างคุณค่าออกไป ก่อนที่ผู้บริหารจะตัดทั้งทีมออกไปแทน ครับผม 

โดย: อาจารย์กฤษฎ์ อุทัยรัตน์

กดเข้าร่วมรับข่าวสาร HR ฟรี ! › เพื่อปรึกษาและสอบถามปัญหา HR กับ วรพงษ์ รวิรัฐ และผู้เชี่ยวชาญจาก HR's NEWS โดยตรงใน LINE OPENCHAT

Link Share -

ข่าวล่าสุด

	AI + HUMAN + ESG กับแนวคิดการบริหารแบบญี่ปุ่นเพื่อการพัฒนาองค์กรและทรัพยากรมนุษย์ ในยุค AI 07/08/2026 | โดย ดร.เอิบ พงบุหงอ
	ปี 2569 ธุรกิจเจ๊งระนาว 07/08/2026 | ที่มา: กระทรวงพาณิชย์
	ตามคำเรียกร้อง! แนวทางการพิจารณาอนุมัติการลา สำหรับหัวหน้างาน 07/08/2026 | วรพงษ์ รวิรัฐ
	โครงการส่งเสริมความรู้เกี่ยวกับเงินสะสมและเงินสมทบเงินสงเคราะห์ลูกจ้าง ผ่านระบบออนไลน์ 07/08/2026 | กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน
	: ใบสมัครงานเป็นสัญญาจ้างหรือไม่? 07/08/2026 | วรพงษ์ รวิรัฐ

ข่าวยอดนิยม

	ราชกิจจานุเบกษา ประกาศกฎใหม่ รปภ. ทำงานเกิน 8 ชั่วโมง ต้องได้รับค่าโอที 1.25 เท่าหลังทำงาน 8 ชม. 2.5 เท่าในวันหยุด มีผลบังคับใช้ 24 เมษายน 2569 04/10/2025 | วรพงษ์ รวิรัฐ
	: คำพิพากษาศาลอุทธรณ์คดีชำนัญพิเศษที่ 1338/2563 04/10/2025 | วรพงษ์ รวิรัฐ
	: นายจ้างสามารถบังคับให้ลูกจ้างตรวจหาสารเสพติดได้หรือไม่? 05/09/2025 | วรพงษ์ รวิรัฐ
	ประเด็นข้อกฎหมายแรงงาน ที่อาจจะทำให้ผู้ฝ่าฝืนได้รับโทษ จำคุก หรือ ทั้งจำทั้งปรับ : วิเคราะห์และกรณีศึกษา 05/01/2026 | แบบฟอร์มลงทะเบียน
	: คำพิพากษาศาลฎีกาที่ 5307/2567 (2) 04/10/2025 | วรพงษ์ รวิรัฐ

บทความวิชาการ (6,064)

	AI + HUMAN + ESG กับแนวคิดการบริหารแบบญี่ปุ่นเพื่อการพัฒนาองค์กรและทรัพยากรมนุษย์ ในยุค AI 07/08/2026 | โดย ดร.เอิบ พงบุหงอ
	การลดความขัดแย้งในองค์กร ต้องใช้ Transformation Process 07/08/2026 | เขียนโดย: สมศักดิ์ วิศวแสวงสุข
	ศิลปะการแก้ปัญหาที่ไม่มีผู้แพ้ 07/08/2026 | ภัทรภร ตะละภัฏ : People & Organization Strategist
	Reskill Upskill Newskill ต่างกันอย่างไร? 02/07/2026 | วรพงษ์ รวิรัฐ
	AI ยิ่งเก่ง คนมีประสบการณ์ยิ่งได้เปรียบ 02/07/2026 | ที่มา: รุ่งนภา สารพิน,thaipost.net